mayo 9, 2017
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En el marco de la última plenaria de Interact Argentina, Matías Tejero, titular del estudio contable Hugo Tejero y Asociados, presentó un informe sobre la pérdida de los márgenes de rentabilidad de las agencias digitales. Algunos de los factores que señaló como más determinantes en la fuga de rentabilidad fueron el todavía alto nivel de inflación y un dólar cxon una cotización más baja que la de otros países de la región.
Convocadas por Interact a discutir sobre la problemática, las agencias coinciden en el diagnóstico. “Los costos suben a una tasa mayor que los ingresos. Todo lo demás es secundario respecto a la inflación”, subraya Santiago Olivera, Socio de TBWA Buenos Aires.

Martín Rivas, director de Marketing de Gendo, explica que tener niveles altos de inflación genera que los fee siempre queden atrasados. “A su vez, los costos en recursos humanos y las cargas sociales son cada vez más altos y sabemos que la incidencia de estos costos en una agencia es altísima, por lo que la rentabilidad es cada vez menor”.

Según Agustín Berro, Gerente General de di Paola, un dato no menor es que los clientes nunca actualizan por inflación pasada, más bien se inclinan por pronósticos muy optimistas de inflación futura. “Eso hizo que año a año se fuera perdiendo un poco de margen. Los clientes con dos o tres años de antigüedad pasan a ser un riesgo, cuando antes conservarlos era lo mejor que podía pasarnos. Las soluciones son tener trabajos adicionales o la alta rotación de clientes, pero esto último también es muy dañino e imposibilita el crecimiento”, señala.

Respecto de la situación del dólar, Berro agrega que los clientes extranjeros no están en condiciones de aumentar nunca un 40% sus tarifas si bien los costos subieron aproximadamente en ese porcentaje. “Ante esta situación muchos clientes regionales empezaron a ver que podían gastar mucho menos contratando agencias en Colombia, Chile, México y hasta Miami. Las agencias que tienen un gran porcentaje de su negocio afuera claramente están sufriendo esto. También deber ser un problema para las oficinas locales de las redes que reciben mucho trabajo de afuera”, puntualiza.

El aumento de los costos fijos, especialmente los destinados a recursos humanos es el otro gran factor que las agencias señalan como influyente en la pérdida de rentabilidad.

“Las cargas sociales son un gran peso sobre los costos fijos y al ser una empresa de servicios nuestros mayores egresos son por remuneraciones”, confirma por su parte Federico Viciano, co fundador y director de Dual.

Olivera explica en ese sentido que no es posible trasladar esos aumentos a los clientes en la misma proporción: “Una alternativa es sumar freelancers, sobre todo para proyectos puntuales”.

La contratación de freelancers –señalada como Tejero como una estrategia en aumento entre en las agencias digitales- es funcional en muchos casos. “Nos ayuda a mitigar la incidencia de las cargas y tener una estructura adaptable a las situaciones cambiantes”, agrega Viciano.

Rivas explica en todo momento están pensando qué cosas pueden hacer para disminuir los costos fijos: “El modelo de freelance o tercerización hacia agencias más pequeñas es muy importante para las agencias más grandes teniendo en cuenta que las cargas sociales y el costo de estructura es mucho más altos en esos casos”.

En virtud de las pérdidas de rentabilidad, los modelos de remuneración quedan en el centro de la escena. En este sentido, las opciones de las agencias son diversas. Los fees fijos –según explica Berro- se fueron convirtiendo de a poco en la inmensa mayoría de los ingresos de la agencia. “Eso es un problema. La inflación achicó mucho ese margen y la falta de facturación adicional por proyectos puntuales hizo que no se pudiera compensar la pérdida de margen. Hemos experimentado con adicionales por resultados, pero a los clientes les cuesta encontrar métricas objetivas para otorgar esos bonos y además rehúyen de comprometerse a gastos fuera de presupuesto, lógicamente”.

Olivera reconoce que pareciera que los modelos de remuneración más frecuentes no son acordes al contexto actual. “No sirven pero no hay muchas alternativas. Hemos intentado modificarlos, pero sin mucho éxito”. Para Rivas por su parte, hay que aumentar la productividad para poder mantener márgenes de ganancias acordes. “Cada vez hay que hacer más cantidad de trabajos para que no disminuyan las ganancias”, sentencia; mientras que Viciano explica que han migrado algunos modelos. “En la mayoría de los casos trabajamos con fee fijo ajustable por inflación cuatrimestral”, puntualiza.

Al mismo tiempo, el cobro por resultados del cliente es de alto riesgo: “Esto se debe a que son pocas las oportunidades donde el éxito depende exclusivamente de nosotros, y el costo fijo (en su inmensa mayoría gente) lo tenemos igual”, subraya Berro.

Convertirse en “socios estratégicos de los clientes” se plantea desde analistas como Tejero en una alternativa para mantener los ingresos, sin embargo, las agencias no coinciden. “No nos consideramos socios estratégicos de nuestros clientes, eso me parece más un claim de las agencias. Por el momento no vi ninguna empresa que gané 10 y diga tomá 5 por haber sido socio estratégico”, explica Rivas.

“Mi opinión es que los proveedores de marketing y publicidad dejamos de ser estratégicos para las compañías hace mucho”, dice Berro. Los indicadores de los Estados Unidos muestran que el promedio de duración de las relaciones cliente-agencia está bajando y hoy está por debajo de los 3 años. “El marketing es clave, pero el proveedor se comoditizó mucho. Somos todos muy similares y siempre va a aparecer uno que lo puede hacer por menos presupuesto. Ser bueno te permite ganar más clientes, pero no necesariamente cobrar mejor por tus servicios”, agrega.

Otra de las alternativas frente a la pérdida de rentabilidad son los modelos organizativos flexibles que permitan adaptarse a escenarios cambiantes: “Al ser una estructura pequeña podemos movernos con facilidad”, reconoce Rivas.

En el caso de Di Paola, es bastante común crear nuevos puestos o inventar perfiles adecuados a nuevas necesidades. “En los últimos años cambiamos bastante la manera de trabajar y desafiamos bastante a la estructura tradicional de agencia. De todos modos es rápido en el papel pero después lleva mucho tiempo que eso impacte de verdad en el día a día y en los resultados que acercamos a nuestros clientes”, refiere Berro.

Contar con información acerca de la marcha del propio negocio es vital para estimar en qué momento del ciclo de vida de la agencia se encuentran, pasos a seguir o necesidad de readaptación. En ese sentido agencias más grandes como TBWA consideran “imprescindible” contar con esa información.

“Así como ayudamos con las estrategias de marketing a nuestros clientes, también tenemos nuestros planes de corto y largo plazo” aporta por su parte Rivas. Desde Dual reconocen que necesitan ganar terreno en es aspecto. “No contamos con toda la información que precisamos en “tiempo real”, y la que nos gustaría tener”, indica Viciano.

Al respecto, Berro comenta que todos los meses tienen algún algo nuevo que medir para entender mejor cómo se mueve el negocio y qué se puede mejorar para mejorar los resultados. “Creo que como industria tenemos que ser mucho más profesionales a la hora de entender el negocio y estar más cerca para aprender de las experiencias de otros y compartir ratios para tener con qué compararnos, saber en qué estamos bien y entender cómo podemos mejorar”, concluye.

¿Cuánto vale cada cliente?

Para Agustín Berro, Gerente General de Di Paola, un ejercicio cada vez más crítico es la comprensión real del esfuerzo que se hace para cada cliente. Su verdadero costo en horas mes a mes. Cuando cotizamos y firmamos un contrato lo hacemos muy a ciegas, sin una verdadera comprensión del costo que vamos a tener. Ese costo depende en parte del scope contratado, pero también del estilo de trabajo del cliente, de nuestra velocidad para acertar el brief y de muchas otras circunstancias. El costo de cada cliente cada mes varía y si excede al fee es difícil de trasladar directamente al cliente, pero tener la métrica y poder actuar en consecuencia en el mediano plazo es importantísimo. Ese conocimiento puede incluso ayudarte a entender que a veces el cliente más grande es el menos rentable, o que a veces un cliente con el que somos muy eficientes está “subsidiando” a tres o cuatro clientes que no dejan margen.

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