Carlos Pezzani: “El gran desafío es saltar de la creatividad a la innovación”

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Con más de veinticinco años de trayectoria en la industria publicitaria –ocupó departamentos de Producción, TI y Operaciones en Y&R en Argentina y Chile y se desempeñó como director regional de Tecnología para el grupo Y&R en Latinoamérica durante casi una década- hoy es Technology Business Partner para Grey Latin America y colabora activamente en la promoción de iniciativas de Transformación Digital y desarrollo del rol de Chief Digital Officer en Argentina.

En “Usted puede sanar su agencia” –su reciente lanzamiento- pone el foco en cerrar la brecha entre el “hacer digital” y “ser digital” como eje fundamental para hacer crecer el negocio publicitario en un escenario de innovación tecnológica y agilidad. Según afirma, las agencias creativas en la región no logran transformarse al ritmo que demanda la industria, desde los clientes a los nuevos talentos. Para ello, es necesario revisar paradigmas y proponer acciones concretas que permitan atravesar los cambios.

En el caso de Dual, luego de un fin de año y comienzo de año 2017 muy tranquilo, el negocio se reactivó considerablemente.

“l Management de las agencias debería tomar nota urgente de que el modelo en el que se formaron está agotado y deben aprender a gestionar de otra manera. Para empezar, deben aprender a gestionar, que no es poco. ”

Carlos Pezzani

Technology Business Partner para Grey Latin America

La gran transición que plantea el libro parecer ser del "hacer digital" al "ser digital". ¿Por qué aún las agencias se encuentran en este medio camino?

Creo que esa es la clave de todo: ser digital. Si las agencias consiguen transformarse y convertirse en organizaciones verdaderamente digitales, el resto se acomoda solo. Ser digital tiene que ver con lo que la empresa valora, lo que prioriza, su cultura, cómo piensa y cómo opera en la nueva economía digital, que no es más que una parte del mundo real. Si logra eso, ya no va a tener que preocuparse por la práctica o el servicio de digital como hasta ahora, sino que va a salir naturalmente.

Respecto de las causas por las cuales la transformación no se haya realizado, son varias y están interrelacionadas. Pero la principal, sobre todo en las agencias internacionales es la falta de incentivos, lo que en Economía se conoce como problema de “principal-agente”. El incentivo de un manager es diferente al de un accionista. A un gerente se lo mide principalmente por los resultados del negocio tradicional, entonces ¿por qué pondría innecesariamente en riesgo su bono? Por otro lado, es una actividad que durante muchos años ha tenido una rentabilidad muy alta, lo que permitió maquillar las ineficiencias y la mediocridad en la gestión. Mismo tema: ¿para qué cambiar eso si total se ganaba mucha plata? Encima de todo eso, creo que no se quiso ver el cambio que se estaba produciendo en todo el ecosistema, no sé si por una decisión de apostar a que lo digital era una moda, o porque no se entendió. Yo me inclino por lo último.

Creo que hay mucho desconocimiento, lo que genera miedo, lo que a su vez paraliza. Ahora queda la sensación que es tarde y que es muy difícil, y considerando todo el camino que hay que recorrer es entendible, pero no se justifica. En el libro lo que intento es mostrar el camino y el mensaje es que es complejo, pero no es difícil y mucho menos imposible. No hay forma de llegar de un día para otro a estar preparado, hay que tener la decisión y entrenar un poco cada día y avanzar. Es un proceso pero sobre todo, un estado mental. La verdadera transformación debe ocurrir en las cabezas de los managers de las agencias.

¿Te parece adecuado que las agencias sigan considerando que su ventaja competitiva es la creatividad?

Desde mi punto de vista, son cada vez menos los clientes que van a una agencia en busca de creatividad únicamente. Y si buscan solo eso, saben bien en qué agencias encontrarlo. La creatividad por sí sola ya no es más una ventaja competitiva para las agencias, porque terminó siendo un commodity. Todas las agencias venden creatividad en mayor o menor grado, por eso creo que el desafío es cómo saltar de la creatividad a la innovación. Para mí, y lo que planteo en el libro es que innovación es creatividad con valor agregado. Las agencias deberían convertirse en consultoras y salir de la publicidad para convertirse en los máximos expertos en comunicación para sus clientes e ir más allá y solucionarles -además- problemas de negocio. Esta solución puede ser publicitaria o no publicitaria.

¿Qué lugar deben jugar los procesos ágiles en el contexto actual?

Los procesos ágiles y el Design Thinking son fundamentales porque ponen al cliente a trabajar junto a la agencia desde el inicio, proveyendo feedback constante. De esta manera, el producto terminado de la agencia, ya sea un aviso, una campaña integral de comunicación o un cambio en el producto del cliente está de acuerdo a lo que el cliente quiere y necesita. Ya no hay tiempo de tomar el brief, encerrarse quince días y salir a contarle el comercial e intentar convencer al cliente de que compre la idea. Eso no solamente es ineficiente, sino algo del pasado. Hay mucho miedo de involucrar al cliente por una fantasía de pérdida de control, pero no se trata de abrirle la cocina. De hecho, hay muchos clientes que utilizan metodologías ágiles y en sus propios procesos, entonces se trata de integrarse a ellos.

Hacés referencia a la necesidad que las agencias experimenten con tecnología ¿considerás que las agencias digitales más chicas se manejen más naturalmente con esta experimentación? ¿Qué otras cosas pueden "copiar" las agencias más grandes a las más chicas para lograr más eficiencia y agilidad?

Totalmente. La aplicación de tecnología para el negocio es fundamental, y ahí hay no solamente oportunidades de generar eficiencia, sino de generar ingreso. Una agencia que sepa sacarle el jugo a los avances de inteligencia artificial y Machine Learning o que se convierta en experta en big data puede hacer una verdadera diferencia. Considero que la inexistencia de Investigación y Desarrollo en esta industria dice algo del escaso valor que se le da al tema. Las agencias están siempre corriendo de atrás a los cambios, están siendo reactivas no proactivas. Han quedado atrapadas en su ego y en la imagen que han vendido por años y esto les juega en contra, porque ahora no se permiten experimentar y fallar. Muy pocas se lo permiten y una de ellas es W+K con el lema: “Fail harder”.

No tengo información para afirmar que las agencias más chicas experimenten más, lo que sí veo es que se permiten una integración más natural con proveedores, con expertos o con otras agencias complementarias para brindar soluciones para sus clientes. No pueden permitirse que los clientes se vayan a buscar resolver una necesidad con otro proveedor. Eso por definición las hace más ágiles y eficientes, adaptándose a la demanda. Las agencias de red están demasiado pendientes de sacarle jugo a la propia estructura en lugar de ver cómo hacer negocios y con quién. Creo que las cosas que se pueden aprender de las agencias más chicas están relacionadas con la agilidad, reaccionan más rápidamente y se adaptan más fácilmente. Por otro lado, los controles son más efectivos básicamente porque en general está el ojo del dueño. Las agencias más grandes se olvidaron cómo se controla y se gestiona, están más pendientes del reporte del siguiente trimestre.

En tu visión las agencias en América Latina aún responden a modelos "Baby Boomer" ¿qué implica esta visión generacional?

El modelo organizacional de las agencias no está preparado para los Millennial, de hecho en el libro afirmo que esta industria es anti-Millennial. Como regla general, las agencias responden a un organigrama totalmente vertical, donde las decisiones se toman en la punta de la pirámide; están estructuradas en función de departamentos o silos que interactúan solamente para gestionar el delivery, y lo peor de todo es que no hay foco en recursos humanos y en entender qué le pasa a la gente. Creo que el primer paso es comprender a esta generación: qué los mueve, qué los motiva y qué valoran en sus relaciones con sus empleadores. Así como están las cosas, lo que se ve en ellos es falta de compromiso, baja productividad y alta rotación, lo que es la consecuencia lógica de lo que se les ofrece. Entender eso es fundamental y permite pensar en una organización diferente, no para satisfacción de los Millennial, sino porque es lo que permite a la agencia adaptarse a la era digital. Es win-win. Organizaciones más planas, menos estructuras jerárquicas, plan de carrera para los empleados, seguimiento de las personas y feedback constante, rotación de funciones, trabajo remoto, son todas medidas que benefician a la empresa y que a su vez ayudan a retener talento.

El talento hoy plantea desafíos para todas las empresas, en especial, pareciera que los mas jóvenes no se sienten tan atraídos como antaño a estudiar Publicidad y tampoco están dispuestos a trabajar full time. ¿Lo ves así?

Las nuevas generaciones tienen otras motivaciones. Los creativos prefieren trabajar en Patagonia, Nike, Apple o Red Bull y no en Publicidad. Las agencias más grandes hoy son tan lejanas para los chicos que recién empiezan a trabajar como un ministerio. En el libro planteo que el desarrollo moderno de la gestión de Recursos Humanos es esencial para poder atraer y retener talento y para acompañar las necesidades de la nueva fuerza de trabajo. El desarrollo de la gestión de talento líquido, el trabajo remoto o crowdsourcing dan las respuestas necesarias a las nuevas modalidades de empleo y permiten crear los desafíos y la movilidad que están buscando. Por otro lado, no nos olvidemos que el cambio en el modelo de remuneración de las agencias, donde los fees decrecen y los clientes contratan cada vez más proyectos, no permite mantener estructuras muy grandes, lo que también representa un cambio. El Management de las agencias debería tomar nota urgente de que el modelo en el que se formaron está agotado y deben aprender a gestionar de otra manera. Para empezar, deben aprender a gestionar, que no es poco. Y gestionar en una industria con una componente del 60-70% de sus costos operativos puestos en la gente -para mí- significa estimar, planificar, emplear y controlar con más eficiencia su fuerza de trabajo.

Afirmás que es necesario dejar de hablar de "supervivencia" como discurso permanente en las agencias, ¿qué nuevo discurso debería prevalecer?

Es interesante que salga este tema a la luz. Para los que hemos trabajado en publicidad en los noventa -época de oro en cuanto a creatividad y desarrollo de la industria y que hemos visto otra forma de hacer las cosas- creo que nos resulta bastante deprimente escuchar durante los últimos años hablar sobre la “crisis del negocio” y que hay que “luchar por la supervivencia”. Eso me suena no solamente anticuado sino peligroso. “Supervivencia” significa vivir siempre en el límite y creo que ninguna industria debería luchar por sobrevivir -excepto temporalmente y por temas coyunturales- sino que debería inevitablemente apuntar al éxito. Por otro lado, la crisis de esta industria es una crisis autoinfligida, como dijo Santiago Crespo durante la presentación del libro. ¿O pensábamos que el modelo de Mad Men iba a durar otros cincuenta años? Entonces, la actividad se queja y llora por lo que se perdió, sin asumir la culpa de que no se hizo nada para acompañar los cambios de la nueva economía. Hay que asumir que el mundo cambió, reinventar el negocio y volver a pensar en términos de éxito.  Creo que ese debe ser el discurso de esta industria. Hay que hacer lo que sea necesario para cambiar, para transformarse, para ser exitosos y para ser digitales.