Fernando Amdan: “Las agencias digitales operan con el mismo mindset del siglo XX”

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Fernando Amdan, socio de Interact y director de Amplifica lleva tiempo focalizado en entender el valor agregado que hoy tienen para ofrecer las agencias digitales. Su trabajo de investigación para la Maestría en Administración de las Organizaciones del Sector Cultural y Creativo, en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, giró en torno –justamente- al análisis de las estrategias de innovación en las agencias que forman parte de Interact.
En esta conversación sobre el futuro de las agencias –sostiene- se mezcla la innovación, la creatividad y las tecnologías casi como equivalentes. “Mi intención es tratar de sacar el humo de la habitación. Darle mayor densidad teórica a estos temas, dimensionar el sector a partir de fuentes complementarias y relevar experiencias en Interact  a través de las entrevistas y encuestas con colegas. A la vez me permitió plantear de una forma menos o más estructurada posibles lineamientos para proyectar estrategias de innovación”. 
“Es un tema que me interesa desde siempre, pero no quería hablar sólo desde mi experiencia en el sector en estos años. Los grandes aportes no son míos, sino la combinación de la experiencia de colegas en otras agencias y el aporte teórico de la academia...

“ Hace ya tiempo que venimos debatiendo sobre crisis, nuevos competidores, tecnologías  y modelos de negocio. Y muchas veces se señala a la innovación como el “refugio” para continuar generando valor en un mercado que le exige a las agencias cada vez más a cambio de menores márgenes”, señala Amdan. En breve, su investigación se convertirá en un libro que tendrá el apoyo el Interact.

Fernando Amdan

Socio de Interact & Director de Amplifica

En el recorrido de tu trabajo, surgieron preguntas muy válidas de otros socios, ¿cuáles fueron?
Si, fueron muy interesantes, por ejemplo: varios colegas plantearon: ¿De qué hablamos cuando decimos “innovación”? ¿Por qué hay un mandato para innovar? ¿Deberíamos tener todos una misma definición sobre innovación y creatividad que se plasme en modelos de negocio específicos? Son temas que se desarrollan en la investigación, con la convicción de la importancia de contar con parámetros comunes y puntos de partida consensuados que nos permita proyectar una propuesta valor de las agencias digitales como sector.



En varios pasajes de la investigación decís que el sector está llamado a “reconfigurarse”. ¿Que principales aspectos del contexto local e internacional inciden en esta afirmación?
Aunque trabajamos constantemente con tendencias y tecnologías digitales, muchas de las prácticas que tenemos como organizaciones no se han aggiornado en las últimas décadas. En muchos casos, las agencias digitales operan con el mismo mindset del siglo XX como si el escenario no hubiese cambiado. Por el contrario, si distintos sectores como el financiero, la cultura y hasta los taxis están acusando el golpe, ¿por qué pensamos las agencias que estamos ajenas a esos cimbronazos? En todo el mundo las agencias están en tensión respecto a los modelos de compensación (con históricos  “subsidios cruzados” del negocio de la compra de medios), la expansión de las consultoras y la presión de plataformas online de anuncios para desintermediar la relación con los clientes. Los freelance son otro factor claro: ¿son competencia directa o una necesidad ineludible para tercerizar tareas y bajar costos? En Argentina las agencias digitales todavía se apoyan en el aura de los talentos ganado en las últimas décadas, aunque en digital no apliquemos la misma lógica. Tampoco contribuye a proyectar a mediano y largo plazo operar en un mercado periférico, concentrado y de bajos presupuestos, con la consabida inestabilidad política y económica a la que estamos acostumbrados.  

¿Qué aspectos tienen a su favor las agencias que pueden ser capitalizados?
Menciono en un momento a la obra “Manos dibujando” de Escher como metáfora del desafío de las agencias. En primer lugar, en tanto es imposible que las agencias se continúen proyectando de forma cerrada a nivel management.  Uno de los aspectos de innovación clave tiene que ver con la apertura en términos de capturar tendencias y referencias, pero también de colaboración con otros actores y ecosistemas adyacentes (tecnológicas, start ups, gobierno). Distintas iniciativas en Interact son un muy buen ejemplo de esto. Por otro lado, la metáfora también indica que siempre las organizaciones, nuestros clientes, precisarán un agente externo que les sume desde su expertise y perspectiva. Incluso si tienen un “agencia in-house”, que no puede ser especialista en todo, ni tener una perspectiva fresca. El valor agregado trasciende la entrega de una creatividad o una campaña específicas. La mayor contribución de las agencias debería estar asociada a su capacidad como organización para innovar de forma sostenida e integrada a los objetivos de negocio del cliente. 

¿Cuál es el diagnóstico general que realizas en la vinculación de la innovación y las agencias?
Si bien por momentos se cae en la indiferenciación entre innovación, creatividad y tecnologías, probablemente el contraste más interesante esté entre un plano más conceptual o aspiracional, y un plano más vinculado en el día a día de las agencias. Durante la investigación se constató claramente una idea de la innovación muy vinculada a la cultural organizacional y los procesos en las agencias. Pero al indagar con mayor profundidad respecto a esa imagen, no se detectaron elementos de innovación específicos como metodologías, procesos o recursos planificados. Es como si en muchos casos la idea de innovación esté casi dada por pertenecer a un sector que trabaja en zapatillas. Y eso no alcanza. 
Cabe aclarar que cuando hablamos de innovación no nos referimos solamente a las producciones de las agencias. Debe considerarse también la innovación a nivel procesos, aspectos organizacionales y estrategia de comercialización. Ya sea por la exposición en medios o los premios, en el sector estamos acostumbrados a enfocarnos en los “entregables”, muy por encima de los otros elementos. Eso surgió claramente en la investigación.  Acaso la creatividad se esté convirtiendo en un commodity táctico de las agencias, que para subsistir deban enarbolar estrategias de innovación como un auténtico diferencial en el mercado a largo plazo.
La adquisición de Droga5 por parte de Accenture marca un hito en ese sentido. Si pensamos que vamos a subsistir únicamente por la mística de nuestros talentos creativos, difícilmente se pueda vaticinar un futuro venturoso para las agencias.  ¿Le recomendaríamos a alguien que invierta en una agencia digital como un negocio innovador? Desconfío de mi propia respuesta, pero los que ya estamos en la industria tenemos que ponernos los pantalones largos. 

¿Cuales son los efectos de poner el foco en lo que llamas “el offering”?
Es una de las “trampas” que tenemos en el sector. Los timesheet, la actualización de los fees, los premios, la exposición, posicionarse con “lo nuevo”. Todo atenta para que el foco de innovación se coloque casi exclusivamente sobre el producto de las agencias. En el camino, se subestima o se relega la importancia de la innovación a nivel procesos y organización, entendimiento del mercado y las potenciales cadenas de valor.  Las agencias todavía tenemos mucho para madurar a nivel management, en términos de planificar y gestionar recursos de forma óptima a mediano y largo plazo. Tal vez la “meca” no esté sólo en Silicon Valley y podemos mirar más las referencias de consultoras y software factories.

 

¿Qué implicaría focalizar en el management?
Son aspectos claves y transversales, pero creo que la mayor responsabilidad recae sobre los decisores de las agencias. No podemos asumir que por tener oficinas abiertas y “divertidas”, con un metegol y colores, por eso estamos propiciando una cultura organizacional innovadora. Los aspectos organizacionales deberían formar parte, como recurso y consecuencia, de una estrategia de innovación de las agencias que se plasme en su propuesta de valor. La internalización de la innovación en los equipos de trabajo asoma como la tarea más difícil para las agencias en tanto proceso continuo. Es un mindset que no debería nunca asumirse como dado ni logrado.
Durante la investigación, al rascar un poco sobre la superficie, surgieron algunas cuestiones llamativas. Aquellas agencias que consideran que tienen una estrategia de innovación, les cuesta asociarla a procesos o metodologías específicas. Y como contrapartida, las agencias que aseguran que aplican algún enfoque de innovación, no lo identifican como parte de una planificación organizacional. Como si fueran meros recursos tácticos de proyectos sueltos. Pareciera que se complementan las estrategias actuales o la falta de planificación con enfoques de innovación tipo design thinking o lean. 
La clave también está en la motivación para innovar. Si el objetivo es hacer entregables más llamativos es una cosa, pero toma otro color si tiene que ver con replantear la operatoria de la agencia, ganar en eficiencia operativa o diferenciarse de la competencia. Hay contrastes que surgieron en la investigación entre las agencias cuando piensan en esto para sí y lo que consideran que priorizan sus colegas. También es interesante que las problemáticas y consideraciones no presentan grandes variaciones según se trate agencias grandes o chicas: el volumen de trabajo cotidiano, la incertidumbre económica o la falta de procesos claros. 

¿Es la creatividad suficiente como valor agregado en el contexto actual?
La creatividad ha sido el leitmotiv de la industria desde siempre. Pero esa gran capacidad de idear historias, proyectar piezas y conceptualizar campañas debe dar un paso extra en el entorno actual. Si la creatividad es ideación, la innovación implica mayor valor en términos no sólo de la implementación efectiva de esa idea sino también de los resultados de negocio. Para la agencia y para su cliente.  La creatividad continúa como un aspecto distintivo de las agencias, pero se vuelve un componente táctico de valor en tanto engranaje de una estrategia de innovación que la contenga y potencie. La mayoría de las agencias reconoce que la mayor dificultad radica en la implementación, no en la ideación. 
Creo que tenemos que pasar de vender “horas de creatividad” (que muchas veces se pelea contra la calidad percibida por parte de los clientes) a prestaciones innovadoras que involucren los distintos aspectos que la agencia pone en juego: sus recursos, procesos, expertise, deliveries, resultados, todo. La pregunta entonces es con qué envoltorio vendemos innovación. Es una de nuestras grandes falencias: paradójicamente, las agencias comunicamos y nos vendemos mal a nosotros mismos. Es la parte difícil: implica repensar el negocio. ¿Cómo “mido” la innovación? ¿Qué indicadores pongo sobre la mesa?  ¿Cómo lo cotizo?

 

Decís que hay un problema estructural en la falta de “lineamientos comunes hacia el interior del sector, ¿en qué sentido?
En un entorno que cambia rápido y en el que los márgenes no ayudan, las agencias no contamos ni con referencias, ni modelos, ni fuentes de información claros que nos permitan proyectarnos a futuro como sector. Hay muchísimos esfuerzos desde las asociaciones y las propias empresas, pero muchas veces redundan en iniciativas dispersas, esporádicas o inconexas. Sería demasiado pretencioso plantear un modelo de negocio y compensación a seguir por todas las agencias. Ni las grandes redes en los principales mercados logran definir un esquema estable. En la investigación de plantean algunos lineamientos que no se me ocurrieron a mí, sino que se desprenden de las experiencias actuales y los espacios en blanco que se evidencia con el correr de los años. Si asumimos algunos parámetros y definiciones conjuntas, tal vez podamos hacer un mayor aprendizaje en el camino. 

¿Cuales serian entonces las sugerencias para el sector?


 Si la innovación se convierte en un refugio del valor agregado de las agencias, entonces no podemos seguir operando como a fines del siglo XX. El desafío es a nivel micro, como propósito del management de cada empresa, pero también como sector. Deberíamos potenciar las instancias de apertura, colaboración y aprendizajes conjuntos en base a nociones compartidas. Se trata de una industria muy heterogénea, con servicios, escalas y especialidades diversas. Ni siquiera estamos de acuerdo con la palabra "agencia" para definirnos. Pero hay algunas pautas o lineamientos generales sobre los cuales podemos avanzar asumiendo la premisa que, si seguimos como estamos, no hay mucho futuro sostenible para las empresas. Por eso el vector de la innovación, que no se piense como reactiva o defensiva, sino como inherente a la oferta y la realidad cotidiana de la agencia.