Agosto 7, 2018
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Con un estilo muy personal marcado por el conocimiento de la industria publicitaria, el pensamiento crítico-conceptual, la observación aguda y el humor, el estratega australiano Mark Pollard brindó un workshop intensivo para los socios de Interact. Con ejercicios, teoría y ejemplos precisos explicó su modo de entender al pensamiento estratégico, sus usos, métodos y formas.

Pollard cuenta con una trayectoria que incluye su paso como director de estrategia en Big Spaceship y Leo Burnett. Hoy lidera Mighty Jungle con clientes de la talla de The Economist, Decoded, Mozilla y el TWBA/Media Arts Lab entre otros.

 Desde allí, brinda consultoría estratégica para ayudar a organizaciones y negocios a encontrar una identidad y contribuir al mundo mediante una combinación de estrategia, training y la palabra, ésta última, una dimensión clave en su visión de lo que significa una “buena estrategia”.

Una de las cuestiones que más rebote tuvo entre los asistentes a tu workshop refirió a todo aquello que “no es una estrategia”, lo que lleva pensar que la industria creativa no tiene claro qué es: ¿Con qué la confunden?

No creo que suficientes personas en nuestra industria puedan definir las palabras que usan todos los días. Todos los contadores conocen el significado de palabras como “débito”, “crédito”, no pueden convertirse en contadores sin conocer el significado de palabras como estas. Sin embargo, se puede obtener un empleo en nuestra industria sin conocer los conceptos básicos y sin saber cómo definir un lenguaje común. Palabras como “insight”, “estrategia” e “idea” son fundamentales para nuestro trabajo. Ellos son el corazón de lo que hacemos. Sin embargo, todos tienen diferentes definiciones -si es que alguna vez pensaron en lo que significan las palabras- y luego está este juego llamado “Silent Adjective” que complica aún más las cosas. El juego es el siguiente: “¿Estrategia? No, estrategia de marca. No, estrategia creativa. No, estrategia de contenido, estrategia digital, estrategia de medios”, etc.

 

 

¿Crees que se diseñan campañas sin tener en cuenta este punto?

En muchas presentaciones, la “estrategia” suele ser solo un “avance” de números e información, o una justificación, o algo para que el trabajo se sienta más importante, más sólido. Pero si se puede quitar el logo del cliente de su presentación y reemplazarlo con el logo de otro cliente y la presentación aún tiene sentido, entonces se trata de hechos y principios simples, no de estrategia, ni de pensamiento crítico. Los principales problemas que todo esto causa son remolinos e ineficiencia, mala moral, falta de confianza, menores márgenes y un trabajo menos efectivo.

¿Cómo podrías definir qué es una estrategia en pocas palabras?

En su forma más general, la estrategia es una opinión informada sobre cómo ganar. Necesitas algún tipo de información y estímulo. Luego utilizás la intuición para dar un salto intelectual. No me molesta cómo alguien más lo define. El punto es utilizar palabras con responsabilidad. Tener una definición y aferrarse a ella.

 

 

Demostraste ser un gran observador de la realidad y específicamente hiciste un buen diagnóstico de los argentinos muy rápidamente, ¿fue así?

Observé algunas cosas, pero la mayoría de las veces escribí lo que la gente me decía. Tuve la suerte de pasar mucho tiempo con los planners locales y, como la mayoría de ellos son “Nerds” de personas, hablamos de personas. Realmente me relacioné con las personas que conocí. Hubo curiosidad intelectual, bromas, sarcasmo, palabrotas, esto no es tan común como hubiera esperado en otros lugares. Solo estuve en Buenos Aires por dos días y luego fui a Chile. También tomé notas en Chile, pero había una barrera más al idioma que fue que no hablé con tantos planners, por lo que me pareció que era más difícil de entender. Sin embargo, alguien explicó que Chile es una isla, con océanos y montañas que mantienen alejado al resto del mundo. Pude sentir y ver esto de alguna manera.

¿Qué tan importante es esta aguda observación de culturas y comportamientos en la definición de estrategia?

Es todo el punto. Nuestro papel es entender a las personas. Y muchos planners toman esta función porque están tratando de comprenderse a sí mismos. La producción creativa reflejará la cultura en la que sucede. Es como sucede.

La industria digital confía cada vez más en los datos como “guías” y “conocimientos” sobre los gustos y el comportamiento de las personas. ¿Son suficientes como inputs para la estrategia? ¿Qué lugar deberían tener en tu visión?

Antes que nada debemos definir los datos. Los datos no son sólo números, los datos no son sólo big data, los datos son información. Entonces, los datos son una entrada perfecta para la estrategia. El desafío es cuando los datos son genéricos y no revelan nada, o los datos son la información en oposición a los datos que conducen a una visión. Saber que el 66% de la población envía mensajes de audio a través de WhatsApp –por ejemplo en el caso de Argentina- es útil pero, sin una idea es una verdad humana no expresada. Las preguntas que debemos hacernos son: “¿Por qué sucede esto?” “¿Esto solo sucede aquí?” “¿Por qué? “. Los datos son una herramienta para llegar a un lugar nuevo, no son el punto final.

 

 

¿Cómo te parece que la revolución digital cambió el diseño de estrategias?

Estoy en agencias desde los 19 años y empecé en digital, creé sitios web, contenido, investigué palabras clave y analicé sitios así que siempre estuve conectado a lo digital. Los estrategas de marca a menudo son más fuertes en el pensamiento más conceptual, mientras que los estrategas digitales y sociales a menudo son más efectivos para comprender lo que sucede en un canal o plataforma determinados. Durante mucho tiempo, los estrategas de marca no quisieron lidiar con lo digital, no era lo suficientemente importante o glamoroso, era para los “nerds”. Creo que los estrategas más jóvenes están pagando por esto en la actualidad. Hubo una década en la que los jefes de estrategia deberían haber incluido el análisis, la experiencia del usuario y el pensamiento de las redes sociales en lugar de tenerlo en diferentes departamentos. Esta supervisión ha llevado a una brecha de habilidades y una brecha cultural en muchas empresas.

¿Qué desafíos ves para el papel del estratega?

Te podría responder al resumir lo que escucho generalmente acerca de ellos, como ser: “Las agencias no lo tratan en serio” “los clientes no los quieren” “no tienen entrenamiento” “tienen liderazgo y management precarios” “a los departamentos creativos no les gustan” “estrategia hay en todos lados”, entre muchas otras.

 

 

Estamos en un punto de reconfiguración de la industria de la creatividad donde para muchos es el final de una era, aparecen nuevos jugadores como consultoras, influencers e incluso los algoritmos “aprenden” a diseñar una campaña. ¿Qué valor puede quedar a la creatividad como diferencial?

Realmente creo en lo que hacemos y lo hago más que nunca porque lo que hacemos es tratar de entender el mundo y aplicar el pensamiento crítico y conceptual a los problemas que encontramos. Sí, en muchos casos implica vender un producto y tal vez el mundo no necesita el producto, pero en el futuro, el mundo necesitará un pensamiento crítico y conceptual más que nunca después de que los robots hagan todo lo que los robots vendrán a hacer.

No creo que haya un conjunto de cosas que las agencias deberían hacer. Es importante que todos prueben cosas diferentes y vean qué funciona. La forma en que trabajo combina cosas que amo (charlas, capacitación, estrategia y redacción). Trabajo con personas que crean negocios como actos de autoexpresión (sus negocios son una extensión de ellos) y lo encuentro profundamente satisfactorio porque yo estoy ayudando a alguien a descubrir quién puede ser en el mundo y cómo su negocio puede hacer que eso cobre vida.